绩效考核作为一种新的管理方式，日益被广大管理者接受，各行各业的绩效考核措施纷纷上马，但是水平参差不齐，效果大多不尽人意。一部分绩效考核不切实际，变成了简单的计件工资，评价结果严重失衡；一部分绩效考核严重错位，形成了单向考核，造成了管理层和执行层的严重对立；还有相当一部分企业把绩效考核当成所有工作的全部，造成了工作效率低下，整个企业毫无创造力可言。笔者试就绩效考核三个常见的误区进行分析，并提出解决方案。
误区之一：绩效考核＝计件工资
计件工资作为绩效考核的某种原始雏形，曾经在生产型企业发挥过积极的作用，其直观的效果也很容易被管理者们所接受。由此，计件工资式的绩效考核开始由单纯的生产企业拓展到了零售业、服务业，甚至是教育界等诸多领域，事实证明，效果并不理想。
计件工资的考核办法是建立在劳动密集型产业基础上的，这类企业往往是具有岗位性质基本相同，产品结构单一的特点。而目前很多企业，特别是运营企业的大多数部门，岗位相对个性化，往往是一种岗位只有一人，甚至一人身兼不同的岗位，这样就失去了同岗位的可比性，很难量化到人。牵强地把不能量化的工作量化，采用机械化和简单化的方法进行庸俗的量化，无疑会扼杀人的主观能动性和创造性。
计件工资在销售业往往会产生灾难性的后果。一个能够实行绩效考核的企业，必然是一个已经解决了最基本生存问题的企业，其销售必须服从于一定的有可持续发展的战略规划，必须以牺牲一定的短期效益来换取长期的市场。把对销售人员的考核简单地归结为出货量，必然导致急功近利的短期行为，拔苗助长，损害企业的长期目标，使企业失去了可长期发展的机遇，在市场竞争日益激烈的今天无异于慢性自杀。
即便是生产型企业，在目前知识经济的大环境下，产量已经不再是最重要的标准；甚至技术创新也不会是以量取胜，而在于可长期占领市场并获得足够利润的产品和可迅速转化为竞争力的技术。产量，要控制在一定的规划下；技术创新，也要在一定的利用率的基础上才能够为企业带来利润。计件工资所能够满足的只是企业最低层次的要求，企业做大以后，如果再把产品的数量当成第一要务，可以说走的是一条灭亡之路。
解决之道：必须把绩效考核和立足于企业实际的长期规划结合起来，做到考核为实现企业的长远目标服务，对员工绩效的评定要按照在生产流程发挥的作用，而非简单的物化的工作量。因此，在现代企业中，绩效考核的核心是企业远景规划，最重要的步骤是流程的明确。绩效考核应该按照企业的远景规划，制定可行的短期工作目标，以目标为中心画出切实可行的流程图，然后根据流程所涉及的岗位所应发挥的效能为依据进行考核。流程图是一颗树上结出若干个苹果，若干个苹果却不可能凑成一棵苹果树。要以系统思考，全局规划来统筹企业的各个岗位，而不能把企业各个岗位的职责的总合作为企业的整个规划。
误区之二：单方向的考核
单方向的考核，是在于把管理者和员工对立起来，实行的是"我管你做、我说你听"的压迫式管理，只有管理者对被管理者的考核，没有被管理者对管理者的考核，甚至是根本不考虑被管理者的反馈。
这种单方向的考核，是非常不全面的。首先，压迫式的管理必然导致员工的反感，使员工丧失对工作的乐趣，从而失去了工作的创造性。其次，这种考核方式会对管理者的要求非常高，如果是一个几个人的小作坊或者管理者还能够保证没有疏漏，对于一个大企业来说，一个单打独斗的管理者必然是漏洞百出的。其三，接受反馈，及时修正调整计划是执行过程中的必须，没有获得全面反馈的管理者必然成为乱撞的瞎子。其四，管理讲究的是闭环，包括管理者本身都不能够游离于管理之外，或者凌驾于管理之上，否则管理必然是缺失的，管理者就会成为木桶上最短的一根木板。
单方向考核的主要表现有如下几个方面：一是对员工业绩的评价没有员工参与；二是员工只能被动接受评价结果而没有申诉权；三是员工只知道对本人的绩效结果而不知道其他员工的绩效结果；四是管理者本人的绩效不与员工的绩效挂钩。
解决之道：绩效考核最先的评估应以员工个人的自我评估为第一步，最终评估的结果和原因都应该及时对员工进行反馈，并对员工提出改进意见。要保证员工的申诉权，申诉权要由比初评更高一级或平级的评审委员会做出，以保证受理申诉的客观公正。管理者的绩效要与所在部门员工的绩效挂钩，员工对管理者的评议要占有一定比重，做到管理者参与工作，被管理者参与管理，实现绩效考核的全员化和闭环化。应该每年有一次到两次对绩效考核目标的座谈，收集反馈意见，对考核中需要改进的部分及时修正。
误区之三：绩效考核＝全部工作
矫枉过正，把某种管理方式神话到"缺之不可，有之万能"的程度，是当今国内一些企业管理者的通病。对待绩效考核，有的管理者认为企业每项工作都需要绩效考核，企业每项工作只要有了绩效考核就可以无往不利，甚至只要完成了绩效考核规定的内容就等于完成了全部工作。这些想法都是错误的，而把这些想法都付诸实践，过度的考核必然会导致企业运作效率低下，不利于员工自觉性的激发；把绩效考核作为万能，必然会忽视企业精神层的塑造，使企业内部功利主义盛行，损害企业长期利益；把绩效考核当成全部工作，以手段为结果，必然本末倒置，使考核沦为买椟还珠的形式主义。
绩效考核，作为一种管理手段，有其适用范围，它的作用是有限的，而不是无限的。管理者要让员工知道绩效考核能够做到什么，必须自己首先知道绩效考核不能做到什么。绩效考核是一种阶段性结果管理的刚性制度。这就决定了绩效考核在对全过程的控制力、应激调整力和企业多元化创造性等方面，存在着先天的缺陷。绩效考核本身也仅仅是一定情况下的一定管理模式，是服务于一定企业发展目标的，它不可能成为企业工作的全部。同时现代化企业，最根本在于最大限度发挥每个人的创造力，每个人的主观能动性，而不仅仅是体现一个管理者或者几个管理者的意志。
解决之道：必须明确，绩效考核是企业管理中的一种手段，不是全部手段，更不是全部的目的。绩效管理要为企业的核心价值观服务，绩效考核的实行要根据企业实际、岗位实际、员工个人实际，不能为了考核而考核。"最好的管理是没有管理"，超越绩效考核和一切刚性考核模式的企业价值观在企业中得到最大确立，激发每个员工的自觉性，把员工的个人愿景和企业的共同愿景紧密结合在一起，实现文化管理，氛围管理，才是管理的最高境界。
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